ALITALIA È L’ORA DEL DESTINO: DIVENTARE UNA COMPAGNIA REGIONALE DEI FRANCESI

cordata alitaliaL’errore di Alitalia è pensare che si potessero fare soldi con una struttura di costi da compagnia tradizionale, ma con poche linee di lungo raggio. Ora il rischio concreto è che l’ambizione a rimanere un network carrier attivo sulle linee internazionali a lungo raggio (le più redditizie) si riveli una velleità.


L’imminente scadenza, il prossimo 12 gennaio, del vincolo alla vendita della partecipazione in Alitalia da parte dei soci della cordata di “patrioti” che intervenne nel 2008, ha acceso le speculazioni sul futuro della compagnia guidata dall’amministratore delegato Andrea Ragnetti. Air France, che vanta un diritto di prelazione, ha smentito l’esistenza di trattative, e così anche la Immsi di Roberto Colannino, uno dei principali soci della compagnia italiana.

«Alitalia in futuro farà parte di un complesso più grande – ha detto Ragnetti – in cui i soci possono essere francesi ma anche di altre nazionalità». Le alleanze con altri operatori (circola sempre il nome dell’araba Etihad, che però è a sua volta alleata dei francesi) sono per ora solo ipotesi astratte. E ancora meno concreta è la possibilità che i “patrioti” vogliano rimettere mano al portafoglio, senza più garanzie di favori, garanzie o riconoscenze da Palazzo Chigi. Anche se le sue azioni in Borsa si sono rivalutate molto dai minimi nell’anno, uno dei peggiori per il trasporto aereo, Air France ha «mezzi limitati che impediscono di fare operazioni», ha fatto sapere l’a.d. Alexandre de Juniac, che probabilmente punta a comprare non per cassa ma con uno scambio di carta contro carta, in cui i vari Riva, Colaninno, Equinox, Intesa, Gavio, etc., riceverebbero azioni Air France.

Ma tutto questo in fondo passa in secondo piano rispetto alla questione fondamentale: così com’è Alitalia sta in piedi? Nei primi sei mesi del 2012 ha perso 169 milioni in termini di risultato operativo e 200 milioni a livello di utile. L’inversione di tendenza nel terzo trimestre (fatturato salito del 4% a 1,12 miliardi, risultato operativo di 50 milioni, e utili di circa la metà) non autorizzano proiezioni sui periodi successivi: da un lato il terzo trimestre è storicamente stagione buona, dall’altro i primi sei mesi del 2013 promettono malissimo, a causa anche del crollo del mercato domestico conseguente alla recessione. Rallentamento della domanda, alti livelli del prezzo del petrolio e del cambio euro/dollaro rendono arduo raggiungere l’obiettivo di chiudere quest’anno con un risultato operativo positivo, che in origine era stato promesso nel 2011 e più realisticamente sarà ottenuto solo nel 2014, anche se Ragnetti conta di arrivarci già quest’anno. Ed è di magra consolazione calcolare, come è stato fatto all’interno della compagnia, che con i prezzi e il cambio euro/dollaro del 2009 il risultato operativo sarebbe positivo per 250 milioni.

Il rischio molto concreto è che l’ambizione a rimanere un network carrier attivo sulle linee internazionali a lungo raggio (le più profittevoli) si riveli una velleità, e che la ristrutturazione concentrata sui costi, certamente ineludibile non basti a dare un futuro alla compagnia. Il problema di base è il mix di prodotto: se vuoi fare la compagnia aerea tradizionale devi avere una rete di corto raggio che supporta quella di lungo. Ma Alitalia soffre di una sproporzione fra aerei e linee a corto-medio raggio e quelle a lungo. In concreto oggi, la società paga lo scotto di una ristrutturazione partita troppo tardi e di un’alleanza con Air France che, quando fu stipulato nel 2008 sotto l’egida del governo Berlusconi, le lascia molto poco spazio per crescere.

L’errore fondamentale, risalente alle scelte di Berlusconi (ma in larga misura analoghe a quelle prospettate dal precedente governo Prodi), fu concentrarsi sull’immediato: impedire la chiusura e la liquidazione di Alitalia, senza chiedersi che cosa ne sarebbe stato in futuro. L’errore è pensare che si potessero fare soldi con una struttura di costi da compagnia tradizionale, ma con poche linee di lungo raggio e il resto sul corto/medio raggio. Sulle quali però patisce la concorrenza delle low cost, oltre che la violenta contrazione del traffico aereo interno.

Va dato atto a Ragnetti di aver cercato di inserirsi negli interstizi lasciati liberi dall’alleanza con Air France/Klm, attraverso, per esempio, l’apertura di collegamenti verso il Caucaso, di aver rinnovato la flotta, che è adesso fra le più giovani al mondo (6,5 anni di età media dei velivoli), e di aver migliorato le prestazioni della compagnia in termini di puntualità e più in generale di servizio al cliente, raccogliendo in questo i frutti dell’azione del predecessore Rocco Sabelli. I tagli sui costi individuati dovrebbero consentire di risparmiare altri 150 milioni, nonostante una tenuta dell’occupazione. Ma il nodo strategico resta l’impegno che Ragnetti sta dedicando all’apertura di nuove rotte (17 potenziali nuovi destinazioni a partire da aprile). Su questo punto però non bisogna farsi illusioni. Un conto è far viaggiare imprenditori e manager (per esempio, le nuove destizioni Erevan e Tbilisi), un conto è il turismo (Praga o la brasiliana Fortaleza).

Gli sforzi manageriali vanno comunque rapportati alla larghezza delle spalle della nuova Alitalia, che ha circa 900 milioni di debiti e disponibilità liquide residue per 300 milioni (per lo più linee di credito non utilizzate). E altrettanto ne resta di patrimonio netto, rispetto agli 1,1 miliardi del 2008. Occhio e croce, se la compagnia continua a bruciare circa 600mila euro al giorno, la liquidità si esaurirà fra il prossimo Natale e la primavera 2014. A quel punto o i soci attuali si fanno carico di un aumento di capitale, o intervengono gli investitori istituzionali (banche, fondi infrastrutturali privati o misti) oppure bisognerà arrendersi a Air France. Il cui interesse è da un lato a tenere in vita Alitalia così come è, in quanto la compagnia italiana alimenta gli hub di Parigi e Amsterdam a tutto vantaggio di Air France/Klm, e dall’altro rilevarla quando sarà prossima all’esaurimento delle forze.

Ma anche qualora si arrivasse alle nozze salvatrici con i francesi, il nodo strategico resterebbe irrisolto: perché o i francesi concedono spazi sulle rotte lunghe alla consociata italiana (per volare in Sudafrica oggi bisogna passare da Parigi, giusto per fare un esempio), oppure il destino inesorabile di Alitalia sarà un continuo taglio di rotte e di costi fino a farne un puro “alimentatore” degli voli intercontinentali di Air France/Klm, con il rischio di non essere competitiva nemmeno come compagnia regionale. Tutt’al più potrà sfamarsi con gli avanzi lasciati da Parigi e Amsterdam. Con buona pace di chi sogna che i grandi flussi di viaggiatori internazionali arrivino in Italia volando sulla storica (ex) compagnia di bandiera.

da Linkiesta.it

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